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企业软实力:用更少实现更多

企业软实力:用更少实现更多

邓正红企业软实力理论指出,资源整合是企业软实力的唯一使命定位,企业不在于拥有或点有多少资源,而在于企业能随时随地需按照自己的意愿整合资源。软实力经营的特征是从“无”到有,从少到多,成本最低,效率最高,价值最新,回报最久。

按照邓正红企业软实力理论的阐述,企业软实力是企业中最具价值的关键少数,这个关键少数可少到浓缩成一个圆点――企业的核心价值,并深藏于企业芸芸众生中,乃至大隐无形。

西方学者做过一个比喻:管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分,占1/3,大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理;隐在水中部分,占2/3,大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。传统管理更多地着眼于占1/3比重的有形管理,企业文化着眼于占2/3比重的无形管理。

进一步解剖,企业文化就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分,占3/4,大体相当于企业文化的物质文化、行为文化、制度文化等有形的企业文化;隐在水中部分,占1/4,大体相当于企业的核心理念等无形的道。一般人比较看重露在水面3/4的企业文化部分,却忽视了隐藏在水下、仅占1/4、起决定作用的的核心理念。这个划分也比较符合80/20法则,核心理念在企业文化体系中属于起核心作用的关键少数,也是决定企业软实力的最关键因素。

高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如盘石,不会随着时代的风潮变异;在某些情况下,核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯,就像地平线上恒久不变的星星一样。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为,越是有价值的东西,它在全局中所占的物质分量越少,甚至可以浓缩到一个圆点,企业软实力的价值也在这里,企业软实力是企业最具价值的关键少数,所以企业要倍加呵护,特别珍惜。

可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒。近百年来,总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方,却又总是徒劳无获。曾经有两位德国的科学家宣布,他们经过长期研究分析,解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料,称可口可乐中99.5%的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂。它虽然只有极小的含量,却能产生可口可乐所具有的独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔树叶、不包含可卡因的吉柯叶、桂树和香子兰皮等,再加上可可、咖啡等的提炼物,进而构成了一种混合剂。不过,这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。

对此,可口可乐公司的发言人巴里斯予以否认,并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说,“想要揭开配方秘密的人不少,但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”专家们都知道可口可乐的绝大部分是水,而最关键的配料可能还不到总量的1%。但近一个世纪来,人们却无法破解这1%的核心物质。正是靠着这1%,可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。

1984年,可口可乐曾计划修改配方,推出一种新型可乐饮料,并为此投入了大笔资金做广告宣传。但是,后来又放弃了,仍然继续采用老配方生产。关于可口可乐配方被破解的消息,公司不以为然,说这已经是第六次大规模的新闻炒作了。另外,即便是破译了配方,就能生产出真正的可口可乐?

可口可乐这项产品如今早已不是一种简单的产品,在这项产品中所包含的文化内涵也很重要。可口可乐早已成为充满青春活力的美国文化的代名词,谁宣称他能生产出同可口可乐一样的产品,人们也不会相信。目前,美国人每年人均喝可口可乐400杯,香港人每年每人消费可口可乐170杯,中国内地每人的年消费量为7杯,占中国碳酸饮料市场份额的30%-40%,中国市场为可口可乐全球第六大市场,百事可乐在中国的市场份额不到可口可乐的一半。

可口可乐无疑是世界头号饮料巨头。

对于一个企业来说,其内部和外部总是存在着各种丰富的资源,能否整合好这些资源,对其加以合理、有效地利用,并充分发挥其优势和作用,对于企业的生存和发展往往起到十分关键的作用。邓正红认为,企业软实力某种意义上是企业一种特定的资源和能力,成功的企业之所以成功,一个重要的原因就是善于用其最有价值的东西去整合其内外部资源。

企业是一组资源的集合体,企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说,做企业就是对各种资源的整合。因此,一个企业的市场地位,不仅取决于其所拥有资源的数量与质量,更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件,但它与企业的市场地位并不成正比,否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象;而后者才是维持企业持久竞争优势的关键,是以弱胜强的真正原因,也是企业管理效率的集中体现。所以,在激烈的市场竞争中,善于整合内外部资源,这是企业赢得竞争加快发展的必由之路,是一种投资少、见效快的关键措施。系统论认为,局部最优不能保证系统最优。用软实力整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调,使之达到整体最优。

高层次的企业软实力表现为持续的企业创意,企业软实力就像一个“点子库”、“创意库”,一旦发现潜在需求,就可随“心”所“意”整合资源,达到“红雨随心翻作浪,青山着意化为桥”的软实力经营境界。

纵观世界保持领先的企业,都有一个重要的共同特征:他们都靠创意而成功。而支撑他们持续创意的基础就是强大的企业软实力。随着经济全球化的深入发展,企业竞争的时空已经从上个世纪90年代的信息时代走入21世纪的创意时代。企业光靠新资本、新材料、新技术的追求已经不够。脑力竞争成为未来趋势,人才成为企业未来制胜的关键。今天创意已成为最重要的经济投入,知识成为创造、制作、买卖的首要成分。

创新是企业软实力的灵魂,资源整合能否达到以更少实现更多,关键在于创新性整合。创新既是理念,又是行动,更是能力。企业长期坚持创新所弥漫的经营氛围,就是企业软实力的特质。创新要求企业在同质化时代脱颖而出,希望企业快速找到成功的捷径,创新要求企业重新整合企业内外资源,好的产品要长期表现优越,必须注重持续创新。

在知识经济时代,企业的发展与竞争优势取决于企业的创新能力。因此,知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争,即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新,企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力,转化为实实在在的竞争优势。与此同时,新的知识资源又被源源不断地生产出来,从而又进一步促进企业的创新。

软实力经营状态的创新是系统的、持续的,在知识经济时代,企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化,信息传播交流速度加快。这使得技术扩散更加迅速,一个企业的创新在某一区域的短期存在是有可能的,但长期存在已难以有效维持。其他企业可以利用创新成果的外部经济效应,进行相应的模仿或进一步创新,致使企业因创新带来的收益期较短,收益量减少,比较优势丧失。同时,新技术不断涌现,技术生命周期不断缩短。这在客观上要求企业必须不断进行创新,使自己的产品具有竞争力,形成企业自身产品的优势。

企业软实力整合资源,遵循“三效”原则,即效能、效率、效用三者缺一不可,其产出远远大于投入,因此具有以少博多、以弱胜强的特点。资源整合的能效又取决于企业所处的产业大环境,在于是否形成了完备的产业链,产业链上各个环节是否结成了稳定的分工协作关系。分工越明确、职责越清晰,就越能做深做专,产业链条的整体协同优势也能发挥到极致,产业的效率也就越高,产业的竞争优势也就越强。

在现实环境下,企业应重新审视自己所参与的价值链过程,在有限的资源条件下,从增值与成本的比较中,迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节,进行重新设计和组合,将资源集中于特定的点,仅保留关键的环节,而将其他环节虚拟化,即减少投入或放弃某些环节,利用合作伙伴共同完成整个价值链的全过程。企业通过多种方式进行整合弥补,以最大效率地发挥企业资源,迅速增强企业核心生存力。

软实力状态下的资源整合,集中体现在各利益主体之间的协同合作,因此,企业价值链的分解缩短应该成为一种经营战略,多家企业在一个完整的价值链中,各自选取能发挥自己最大比较优势的环节,携手合作,共同完成价值链的全过程,从而最大幅度地降低经营成本,实现更高的增值效益。企业经营的核心,是用最小的投入获得最大收益。价值链的分解缩短能保证企业获得最大的投入产出比。

同时,企业要注意加强内部资源配置的合理化,统一使用所有资源,并注意各部门、各环节的协调一致,从而加大了资源的利用率,减少了企业内部的不经济;合理的利用外部资源,优化企业外部环境,减少企业外部的不经济,从而提高企业的经济效益。

 

来源:      时间:2014/09/11

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